基于戰略的預算
預算目標是企業長期經營戰略的項目分解和具體細化，是保證企業戰略意圖得以實現的主要手段和工具。從某種意義上說，沒有長期戰略目標，預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。因此，在如IBM這樣的跨國企業中，制訂預算目標前公司必須有比較清晰可行的企業戰略。
基于企業的戰略，各個部門經理在每次編制預算前都必須依據以下這些問題來明晰制訂部門目標的思路：例如，組織的目標是什么？我們將要從事的活動要達到什么目標？公司能從這項活動中獲得什么收益？這項活動是不是必要的？可選擇的方案有哪些？有沒有比目前方案更好的選擇？各項活動的重要性次序是什么？從實現目標的角度看到底需要多少資金？這些是科學預算的基礎。
把握流程關鍵點
企業的行業所屬不同，具體的預算流程和步驟或有不同，但幾個關鍵點是必須把握的。
一、預算管理以人為本：預算管理中很多方面都可以控制，但是惟有人的行為難以完全把握。而人的行為問題卻又是預算成功與否的關鍵所在。忽視這個問題，必然會導致執行預算偏差、預算寬余行為、虛假預算行為，等等。
二、預算起點的確定：市場的需求，銷售計劃是工作目標的基礎，也是預算的基礎。按照倒推法，如果一個部門連工作目標都沒有，這個部門根本就沒有必要存在；有工作目標，而不能清晰的表達，也不可能有明確的工作計劃，沒有計劃，就不可能有合理的預算。因此，依據銷售計劃制訂相應的具體財務指標是比較實用的方法。
三、明確預算的重點：在很多跨國企業的實際操作中，區分可控費用和不可控費用是重點。
四、明確預算的執行與控制的職責：預算的執行必須以預算為標準進行嚴格的控制。預算控制的標準就是預算編制產生的各級各類預算指標，即經營預算、資本支出預算和財務預算。預算的執行與控制是整個預算管理工作的核心環節。
五、預算質詢：重點對關鍵業務質詢，使公司高層把精力集中于最重要的領域；質詢小組應包括總裁、財務總監、分管副總裁、專業部門及外部專業人士，以確保質詢的權威性和科學性；評估關鍵業務部門預算方案是否與公司總體戰略一致及內部組織方案科學性是預算質詢的重點目標。
六、預算效果評估：IBM認為預算編制時的假設條件是需要有專人跟蹤和監控的。因為任何預算都是建立在業務計劃的基礎上，所有的計劃都必須有假定的范圍和商務條件。企業實際運行與假定的商業環境是不可能完全相符的，那么，假定條件，例如匯率、基礎原材料、國家宏觀政策，企業內部的調整，這些條件變化以后，業務計劃也會做出相應的調整，預算也要對相關項目進行跟蹤和分析。
七、建立預算考評體系：建立相應的考評體系能對員工起到激勵作用，從而令其更有效率地為企業工作。預算考評的內容包括對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，加強和完善企業的內部控制。
制度確保預算執行
在IBM, 確保預算的可執行是通過一系列的機制來實現的。
一、進行戰略研究：IBM配置了高水平的競爭分析和戰略研究規劃專家，分析企業所處的生存環境，包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容，并據此制訂企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面的策略及3>5年或更長期的發展規劃，這些分析側重于宏觀和行業分析，所投入的人力和財力很大，掌握的信息非常詳實、全面，分析的結果可信度很高，基于這樣一種分析結果制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。
二、建立“商業目標追求>問責制（Spending Business Reason）：是指企業存在的目的是為股東創造價值，實現股東權益增值，否則公司和組織就失去了存在的意義。要實現這一目標，企業必須用最有效率的方式，以盡可能低的成本提供滿足消費者需求的產品和服務，獲得相應的回報來滿足股東的投資要求。企業實際上是在資本投資機會和消費需求選擇的問責中生存的。投資者選擇投資項目和規模，要求既定的投資回報，消費者選擇商家提供的特定品質和功能的產品和服務，支付可承受的價格，這些要求對企業來說都是第一位的，既要追求盡可能高的投資回報，又要追求盡可能高的運作效率和產品品質，還要維持盡可能低的運營成本；企業日常經營的中心工作就是在滿足股東、客戶、員工、社會、政府的各種需求的情況下，不斷創新，降低成本，實行差異化的經營模式來保持公司的競爭力；這為企業的預算管理提出了基本的要求，即花錢必須要有客觀明確的“商業目標追求>，盡可能的降低成本，追求盡可能大的投資回報，企業沒有選擇的余地，如果不能達到這一目標，企業的經營者或是企業自身就會被市場無情的淘汰出局。
三、“標桿效應>的使用：在IBM制訂預算目標和審查預算指標時，一個很常用的方法就是使用“標桿法>，即參照競爭對手和標桿企業指標，在考慮企業的長期戰略和短期目標的基礎上，結合公司的商業環境和客觀因素，合理確定企業的預算目標。我個人認為，采用標桿法能解決兩個企業管理中非常重要的問題：一是保持公司的競爭優勢，學習先進企業的管理經驗，培植核心競爭力；二是解決最高管理層/IBM總部在制訂預算目標和審查預算過程中信息不對稱問題。道理很簡單，企業經營者身處經營一線，掌握的信息遠比最高管理層/IBM總部深入詳細，為防止企業經營者故意低報預算目標，最高管理層/IBM總部必須側重于企業整體發展戰略以及行業信息等宏觀面的研究和分析，利用行業標桿確定合理的預算目標。
四、定期分析反饋制度：組織方式可以為月度/季度預算執行分析會，關鍵控制點包括；評估經營業績，對比業績與預定目標，分析產生差異的原因；探討提高業績的經營舉措，包括必要的組織與人事調整、考核兌現以及對下階段經營目標進行調整。
有效預算的特征
綜上所述，無論是通過建立制度提供保障，還是通過把握預算流程中的關鍵點，其目的就是要保證預算有效、可執行。要達到這個目的，預算必須具備幾個基本特征。
一、預算的科學性：公司的預算管理應符合公司的總體文化，對事不對人，通過目標鎖定、策略調整等方法來不斷溝通和協調，以增強其可實施性；在制訂預算目標時應把握公司的核心競爭力和實際的實施能力，避免為公司或個別業務單元制訂過高或過低的目標，使制訂的目標既符合公司的發展要求，又是各業務主體經過努力可以達到的；預算目標和績效管理手段應根據實際情況加以調整和完善，才能確保其既有可實施性，又符合公司發展變化的要求。
二、合理的預算體系：預算不是一個部門的“單獨行動>，而是企業各個環節之間的體系化“聯動>。這其中包括傳遞、支持戰略目標；識別公司長期戰略目標中存在的風險；提供有利于管理層決策的信息；促進企業目標的制訂和考核；適應變化的業務環境；對競爭快速有力的反應；節約成本等。
三、信息技術和管理信息系統的運用：企業沿著正確的方向運營需要掌握大量的信息，包括過去的歷史數據和業績指標；公司業務或者產品增長或者下降趨勢；行業的增長和下降趨勢；公司的市場份額；生產能力的變化；新增加的投資；新增加的人員或者組織結構的調整帶來的影響等財務信息、非財務信息、反饋信息、前瞻信息、整體信息、分部信息、外部信息和內部信息。這些信息是否暢通等都是制約預算成功與否的重要條件。
另外，真正到某一個部門，某一種產品，某一項業務的預算時，準確程度很大程度上取決于預測技術。如果單靠人工處理，勢必耗費大量的人力物力。預算管理軟件化是解決這一問題的途徑之一。目前，市場上也出現了很多此類軟件，諸如“Hyperion Pillar全面預算管理軟件>、“浪潮通軟GS管理軟件>、 “預算王——建筑預算管理系統>等，不少企業也已紛紛量身定做了自己的預算管理軟件。
此外，高層管理者的支持、全員的參與和認同、預算責任的劃分，部門經理對預算的承諾和控制是預算執行的前提。
IBM預算領先之道
IBM與部分內資企業在預算管理上的差異，主要體現在企業文化、企業生存環境、企業經營目標、企業采用的管理信息系統等方面。
預算管理作為企業的一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果，有一個統一的企業文化環境和管理基礎，可以獲得預期的目標和效果。與之相比，客觀上，我們的企業除了部分經濟效益比較好的以外，絕大部分都在生存線上掙扎，根本沒有精力顧及企業文化建設，造成我們的企業在企業文化建設方面缺乏有效工具，基礎很薄弱。更為重要的是主觀上就沒有把企業文化提高到影響“戰略>的高度，僅把它當成“錦上添花>的噱頭。也因此，由于缺乏企業文化做基礎，管理目標很難統一，預算管理也停留在表面應付階段，許多企業基本就沒有預算管理，即使做預算，也是“做秀>或應付檢查。
IBM的企業經營目標是“單一化>的，即股東權益的增值，表現形式有EVA（經濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而目前，國營企業的預算目標則是“多元化>的，包括規模、利潤、保值增值、效績評價，以及就業、社會穩定等非經濟指標。其中規模、利潤等指標難以反映企業財務狀況全貌，片面追求單一指標可能損害企業整體財務狀況和長遠經濟利益。保值增值、績效評價雖然與單一指標相比更加科學，但由于缺乏資本市場的依托和驗證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業經營無關的非經濟指標與股東權益最大化存在矛盾，這在美國預算管理中是不曾考慮和涉及的問題。預算目標的多元化與目標之間的內在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂，使預算最終失去方向。
由于管理體制的原因，美國企業的預算目標是企業資源分配的主要依據，企業為爭取獲得更多的資源，在制訂預算目標時態度積極，往往能夠提出先進的預算目標。在IBM，企業往往高估預算目標，因為企業能獲得多少資源取決于是否具有快速發展的預算目標，董事會是否認可這一目標。高速增長的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐，一旦獲得批準就意味著企業將獲得更多的資源投入。與此相反，國內企業下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤，企業在制訂預算目標時的積極性沒有被充分調動起來，直接造成企業在制訂預算目標時偏于保守，而預算的先進性和前瞻性不足。
企業整體IT技術，ERP系統，特別是財務集中管理系統，是實現預算管理，尤其是預算執行監控的有效手段和必要手段。缺少集團財務集中管理系統，將對集團公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。IBM等美國大企業在ERP系統的規劃和建設上有很多成功經驗值得我們學習和借鑒。
走出預算誤區
借他山之石，攻己之玉是我們的終極目標。除不可改變的客觀環境外，可以改進的地方還很多。
首先，必須放棄看重預算編制，忽視預算作為過程控制的工具；認為預算是為確定目標而編制；預算主要是為了控制費用；忽略現金流量的預算等傳統觀念。有些企業在做業務目標分解時會遇到一個有趣的現象：許多部門為了爭取更多的預算，會設法把自己部門的業務目標擴大化，有的甚至會超過本身的職責范圍和公司整體目標。許多公司，可以把以前年度的預算翻出來，看看當初各部門在編制預算時所做的規劃，例如制造部門要制造200萬元的產品，可能銷售部門的計劃是100萬元，公司的生產能力是150萬元，銷售部門的銷售計劃是100萬元，但市場推廣部門的投入計劃是按1000萬元安排的。
其次，擺脫由財務部門“編造預算>的可笑現實。預算是公司實現業務目標的資源安排計劃的數量化和貨幣化；是企業最高領導層開展業務的最重要資源，沒有預算，企業什么也無法做；預算是一種承諾和制約，是企業最高管理者用合理的資源完成公司業務目標的承諾，把預算簡單推給財務部門是不科學，也是不合理的。財務部們能做的是格式上的統一，項目和表述語言的列舉，資料的協調，進度的把握，預算是所有管理者的主要職責。任何企業，如果管理人員不對預算負責任，那么這個企業是不可能管理好的，因為任何機構的資源都是有限的，任何資源都需要有投入產出目標的。
不能輕易做短期調整來修改一個執行不良的預算，因為這會忽視員工的想法，使員工的積極性受挫；重視預算中人的影響因素，而不僅僅關注財務問題；使用可共同參與和商量的預算，使員工做得更好。
